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你听过谷歌那个「亚里士多德计划」吗？他们研究了 180 多个团队，最后发现，决定一个团队行不行的，排第一的居然不是能力。

这事谷歌花两年干的。他们本来想证明，把最聪明的人凑一堆，就是最强团队。结果自己说：大错特错。排第一的只有一个——心理安全感。

心理安全感这词，是哈佛的埃德蒙森教授 1999 年提的。她说的是：在一个团队里，你觉得冒风险是安全的——说错话、出洋相、提个傻问题，不会被笑，也不会被记小本本。谷歌这计划，是用大数据把她的判断坐实了：它不光排第一，还是其他那几项的根。

我要聊的，是面向未来的"组织重塑"，也有人叫它"青色范式组织"。这些词对大多人又陌生又有距离，我不在词上纠结。你只要认一件事实：组织是要变的。前几年国内还火过一个词，叫"自主管理"，说的其实是同一类事。"青色组织"是拉卢在《重塑组织》里提的，2014 年，自主管理就是它里头的一个特征。

而这种在变的组织里，心理安全感同样是第一要务。这其实有个绕不开的悖论——

人得先有安全感，才敢参与。可安全感，只有参与了才能感受到。

你听听，这是不是个死结。

我自己的体会是从即兴戏剧来的。我带活动的时候发现，绝大多数人来了之后，都会很快卸下防御和面具，一起在游戏里疯起来。有时候疯过头了，我还得带大家往回收一收。

为什么即兴能让人这么快把壳卸了？我有个比喻。你带着理性脑和防御去看即兴戏剧，就像去迪厅——灯一开、音乐一关，看那些人还在那又蹦又喊，你会觉得他们全是笨蛋、傻子、疯子。问题在哪？安全感是场域的属性。你不在场里，根本看不见它。

YESAND

即兴戏剧有个原则，叫「Yes, And」。我想聊聊，它是怎么营造安全感和参与感的，青色组织又能怎么借。

先说「Yes」。

我说的 Yes，代表认同，是"我愿意参与"，不是直接认同这件事本身。

这点我得说透。很多时候我们要求人先认同、再参与。可人没体验过，他拿什么认同？所以我把入场的条件，从"你得同意"降到了"你愿意试试这个场"。

再说「And」。

And 是参与的前提——我是带着怎样的期待、需求、关切来参与的。更往前一步，是相互参与的前提：我的一切都是可商议的。我的参与，代表我的柔性，也代表我的脆弱。用一个完整的我来参与。

在每一种活动里，哪怕没明说，大家其实都有一种潜在的中心和权威，率先把自己袒露出来，然后在过程里自然地接纳和回应。因为大家总会有另一面的表现，哪怕没准备好，也会慢慢融进来。

那「Yes, And」合起来是什么？

首先，我认同当下的整个场域环境正发生的一切。然后，我现在的感受、期待、关切，包括我的一些积极面甚至负面面，这些各种表达，真的有被听到，真的有所回应——我就会更安全。

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从即兴的智慧看，是「Yes, And」。但从具体的展现形式，有很多甚至叫「Yes, No」。

我的「Yes, No」里，Yes 代表我参与，no 代表最终我参与的选择。就像在认同梯度里，最尾巴的那一档可以是 no。

认同梯度，是萨姆·卡纳 1987 年提出来的。他把从 yes 到 no，不看成开关，而是分成了好几档。头上是真心拥护；往下是带点保留地支持；再往下是有保留但能接受；中间有"不影响我"的弃权；再往下是不喜欢但放行；然后是严重不同意；最尾巴是一票否决——直接拦下。多了这些档，我们就不是只能选 yes 或 no，能选的多了。而这里面，安全感体现在哪？体现在你不用非得表态到哪个极端。你停在中间的某一档，也是被允许的、被接住的。没有说我们不能去否定，只是这个 no 要经过严格检验，看是不是还有更多梯度可以选。如果它是 no，那它就是 no，没必要让它变成别的。同时，这个 no 只需要被所有人看见、听见，且重视要沟通的部分。

放到即兴里说。在任何时候，对于是否参与，一旦你说了 No，这件事就与你无关了。如果这事本身其实与你有关，你说了 No 不参与，这事就死了。即兴里没有"无关"这回事——任何事随时都能与你有关，所以你必须说 Yes，不然你只是个坐在旁边的观众。哪怕当观众，即兴也老拽你互动，你其实也在说 Yes。

回到真正的生活，拿青色组织的工作来说。如果这事确实与你的权责利、业务无关，那在一开始是否参与上，你就该勇敢说 No。而不是别人说"哎呀你来嘛、你听一听嘛"，你就说了 Yes，结果去了才后悔：我干嘛来了？为什么坐在这？浪费时间，浪费生命！

这事能选。工作能选，生活也能选。咱们更多是拿 Yes 去参与。

第二点是「And」，也就是抛出你的那部分。既然参与了，就得有表达。这个表达可以是 Yes，可以是 No，也可以是认同梯度里的任意一种形式。

即兴里也一样。后面的表达不非要顺着对方走，光认同没意思，因为那样会缺了戏剧的弧光、人物的弧光。你可以去制造冲突："我参与了，但我制造冲突；我听见了你的意思，但我这会儿想制造冲突。"你看，这时候哪怕任何一个素人的表演，也都会变得有弧光一些。

那他敢于在即兴里用 Yes 表达了参与，那个 And 是去制造冲突的时候，其实他就更安全了。因为在即兴里，如果我只上场、只跟着你走，不敢去制造各种可能，那他的安全感依然不够。这在即兴里也有安全程度的体现。

生活和工作里更如此。一个人敢于说 No，敢于去表达自己的不满、担心、恐惧的时候，才是他真正足够感到安全的时候。

这里头有个东西得说清楚：边界。

如果边界不清晰，很多人在过程里反而更没安全感。清晰的边界，本身就是安全感的重要来源。那边界从哪来？

我们讨论一件事、发起一个观点时，面对它的态度，不该像开关一样二极管式反应——不是简单的"我愿意跟"或者"我不愿意跟"。开会抛出一个议题，也不是简单的"我同意"或"我不同意"。

我们想追求真正的"共识"，几乎不可能，哪怕只有两个人。那在这个过程中追求的，是青色组织里提的"足够安全即可行"。这话来自社会生态学、合弄制那套同意制治理，意思是咱们不追求一个完美方案，只要眼下够好、试起来够安全，就先走，而且随时能重议。

足够安全的边界底线在哪？不是你提个观点，我立刻说安全或不安全。而是：OK，我愿意参与到对这个问题的讨论里来，我们看看对于这件事，我的安全底线在哪。尽量往低探——看它带来的后果到底可能是什么，我们到底能不能承受。

用青色组织的话，主要看两点：对你个人，有没有对你的权责利、或者完全属于你的部分，造成明显的侵犯、侵害或伤害；对组织，是不是有着不可挽回的重大伤害。

类似这个逻辑，有个叫"反对流程"的东西。它也来自上面那套同意制。它们把决策，从"人人同意才过"改成"没人能拿出有理有据的反对就过"。反对要成立，得是这事真会伤人、伤组织，不是你单纯不喜欢。所以觉得某决定伤到自己或组织，可以有理有据地拦，但得经严格检验，不是随便否。

绕回来。即兴之所以那么容易让人认同、勇敢地抛出自己，是因为在这个场域里，它天然把安全的底线降得非常低。第一，我们是即兴的，我知道你不是恶意的，你可能只是习惯性的行为和表达方式，我能理解。第二，它是喜剧，喜剧意味着它是假的，一切都能被另一种方式重新解构，我不会去担心。

这可能正是即兴的一个特征。生活里、工作里，它不能被这样的方式解构，但它也能去营造一个参与感——以及参与背后，我们寻求的到底是怎样的认同，而不是简单的同意或不同意。

所以今天想跟你分享的，是这么一个机会：把即兴里「Yes, And」的智慧，借给正在变的组织。不复杂——先让人敢进场，再让人敢说不。

这东西我也在试、在学。今天先聊到这，咱们一起看看能走到哪。